[:de]PLM-PROJEKTE – HERAUSFORDERUNGEN UND STOLPERFALLEN (4/6)[:]

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3. Das Personal

In Verbindung mit PLM-Veränderungsprojekten ist das verfügbare Personal von großer Bedeutung. Dabei handelt es sich nicht nur um das Personal, das das Veränderungsprojekt federführend betreibt, sondern auch um das Personal, das die neuen Systeme und Prozesse nach erfolgter Einführung nutzt, also die Anwender.

Projektteams für PLM-Veränderungsprojekte müssen interdisziplinär sein. So müssen alle von den Neuerungen betroffenen Unternehmensbereiche zwingend von Beginn an vertreten sein. Dazu gehören auch Bereiche, die an die veränderte PLM-Landschaft angrenzen und deshalb wichtige Partner für die Schnittstellendefinition zu und von Ihren Teilprozessen sind. Achten Sie dabei allerdings darauf, dass der eigentliche Projektumfang sich aufgrund von Einflüssen aus angrenzenden Bereichen nicht fließend auf diese Bereiche ausdehnt. Teammitglieder aus diesen angrenzenden Bereichen haben in erster Linie beratende Funktion. Erst in einem möglichen Nachfolgeprojekt werden sie zu aktiven Teammitgliedern.

Regel Nr. 6: Legen Sie größten Wert auf die Zusammenstellung des interdiziplinären Projektteams und denken Sie auch an angrenzende Bereiche. Ziehen Sie jedoch klare Projektgrenzen, um eine unfreiwillige Ausweitung zu vermeiden.

Ein wichtiger Faktor, der aus unserer Erfahrung immer wieder untergeht, ist, dass es nicht mit einer Nominierung des Projektteams getan ist. Mitarbeiter im Projektteam müssen auch den entsprechenden zeitlichen Freiraum bekommen, um gemäß ihrer Funktion im Projektteam arbeiten zu können. Dieses Problem tritt vor allem dann auf, wenn Projektteams politisch aufgestellt werden. D. h., die Auswahl wird nach Hierarchien und Akzeptanz im Unternehmen getroffen, ohne zu berücksichtigen, ob der Mitarbeiter die zeitlichen oder fachlichen Voraussetzungen für die Mitarbeit im Projektteam mitbringt. Nichts ist schlimmer, als ein Mitarbeiter, der die Arbeit im Projektteam „nebenher“ machen soll und aufgrund seiner Arbeitslast das Projekt unfreiwillig ausbremst.

Regel Nr. 7: Stellen Sie sicher, dass alle Mitglieder im Projektteam auch den notwendigen zeitlichen Freiraum und die fachlichen Voraussetzungen mitbringen. Wichtige Entscheidungsträger müssen nicht zwingend Teil des operativen Projektteams sein.

Die zweite Mitarbeitergruppe, die bei PLM-Veränderungsprojekten zwingend von Beginn an involviert sein muss, sind die späteren Anwender. Nichts trägt mehr zum Scheitern eines solchen Projektes bei, als wenn dem Anwender ein fertiges System oder ein fertiger Prozess vor die Nase geklatscht wird und er das Gefühl hat, dass das Ergebnis völlig an seiner Praxis vorbei geht.

Eine frühzeitige Integration der Anwender, z. B. über Umfragen zu ihren Anforderungen oder Problemen im bestehenden Prozess, ist ein wichtiges Mittel für die spätere Akzeptanz und letztendlich einem besseren PLM-Prozess.

Auch regelmäßige Information über den aktuellen Stand des Projektes und die Zusammenhänge der einzelnen Projektschritte sind essentiell. Anwender sind nur so lange bereit, komplexe Funktionalitäten zu bedienen, sofern Sie dadurch an anderer Stelle offensichtlich und spürbar in irgendeiner Form profitieren. Gibt es für sie keinen unmittelbaren Vorteil, sondern liegt dieser in nachfolgenden Prozessen, gilt es, diese Vorteile dem Anwender transparent zu machen.

Regel Nr. 8: Involvieren Sie Ihre späteren Anwender frühzeitig in den Veränderungsprozess und kommunizieren Sie Entscheidungen zeitnah und transparent!

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